Memperdalam Kolam Bakat Anda untuk Memecahkan Krisis Suksesi dengan Apprenticeship Model atau Model Pemagangan.
Seringkali Perusahaan kekurangan Leader baik dari segi kuantitas dan yang dibutuhkan yang mampu memimpin di semua tingkatan. Mereka bisa mengisi kekosongan kepemimpinan mereka, jika mereka tahu cara menemukan dan mengembangkan calon pemimpin yang ada.
Sebagian besar proses untuk menemukan dan mengembangkan pemimpin potensial dalam suatu organisasi sangat sulit. Perusahaan membutuhkan pendekatan yang benar-benar baru. salah satunya
adalah dengan pendekatan Pemimpin di Semua Tingkat, atau melalui Model Pemagangan (Apprenticeship Model). Upaya ini berfokus menemukan leader dimaksud sejak dini, sejak awal mereka menjadi karyawan dan menempatkannya ke dalam situasi yang bisa mendorong mereka untuk tumbuh cepat. Hal ini mengubah pola pengembangan kepemimpinan dari aktivitas diskrit yang selama ini dijalankan oleh
staf sumber daya manusia untuk kegiatan sehari-hari, yang sepenuhnya terintegrasi ke dalam konsep
bisnis perusahaan, dan pemimpin lini memainkan peran sentral. Model pengembangan ini (Model Magang) sangat berbeda terutama pada aspek sikap (attitude) dan pola pikir (mindset) serta perubahan besar organisasi, dan hasil proses ini tidak datang dengan cepat, namun sangat praktis, berdasarkan pengamatan selama beberapa dekade dari ratusan pemimpin di lusinan perusahaan.
Perusahaan yang memiliki Model pengembangan kepemimpinan dimaksud mampu membangun mesin bakat yang kuat yang mampu memberikan keunggulan.
Cara Baru untuk Mendanai Kekuarangan Bakat Kepemimpinan
Kepemimpinan adalah tentang menciptakan dan memanfaatkan/memberdayakan (energi) orang lain, memberikan arahan, dan menyinkronkan upaya/usaha. Ini indikator utama dari prospek perusahaan, bukan seperti laporan keuangan, yang memberi tahu di mana posisi perusahaan itu berada. Dewan direksi dan eksekutif senior mengetahui hal ini. Mereka menyadari bahwa pemilihan CEO baru adalah salah satu keputusan terpenting yang dibuat oleh dewan dan harus direncanakan dengan baik. Mereka juga memahami bahwa kualitas kepemimpinan di setiap tingkatan berdampak besar pada jalannya organisasi sehari-hari. Namun, bukan rahasia lagi bahwa perencanaan suksesi dan pengembangan kepemimpinan kerap gagal memenuhi janji karena mereka gagal menghasilkan pemimpin yang mereka butuhkan. Saat ini, merekrut CEO dari luar selalu berisiko, semakin sulit dan mahal.
Bagaimana Pemagangan Mengubah Potensi Menjadi Pemimpin
Sulit bagi kebanyakan orang untuk membayangkan eksekutif perusahaan sebagai pekerja magang, dalam hal ini konsep magang adalah inti dari pendekatan baru untuk pengembangan kepemimpinan. Konsep pekerja magang berarti bahwa mereka yang memiliki bakat kepemimpinan harus mengembangkan kemampuannya dengan berlatih di dunia nyata, dan mengubah pengalaman itu menjadi keterampilan dan penilaian yang lebih baik. Peralihan atau konversi itu tidak terjadi di ruang kelas, dan tidak semua orang dapat melakukan konversi itu. Perusahaan yang menggunakan Model Pemagangan yang ketat menempatkan para pemimpin dalam pekerjaan yang dipilih dengan cermat untuk mengembangkan bakat mereka yang ada dan menguji kemampuan mereka untuk menemukan atau memperoleh kemampuan baru. Mereka juga memberikan umpan balik secara real-time sehingga para pemimpin terus meningkatkan keterampilan (skills) dan penilaian (judgement) mereka. Setidaknya setahun sekali, perusahaan mereka meninjau pembelajaran yang telah terjadi dan mengidentifikasi pembelajaran yang harus dilakukan selanjutnya bagi setiap pemimpin untuk membangun merek kepemimpinannya sendiri.
Kenali Bakat Kepemimpinan Sejak Dini secara Benar
Menemukan bakat kepemimpinan sejak dini sangat penting. Kandidat berpotensi tinggi akan menunjukkan dorongan untuk menguasai keterampilan baru, kemampuan untuk menyerap pengetahuan dengan cepat dan kemudian mengkomunikasikannya, dan kecenderungan alami untuk membangun hubungan yang langgeng dan memobilisasi orang lain untuk menyelesaikan sesuatu. Yang terpenting, dia akan memiliki ketajaman bisnis dan kemampuan untuk memahami bagaimana sebuah perusahaan menghasilkan uang. Setelah kandidat berpotensi tinggi telah diidentifikasi, pengembangan fundamentalnya dilakukan melalui serangkaian magang terencana. Rata-rata akan ada lima pekerjaan antara memasuki angkatan kerja dan mengambil pekerjaan kepemimpinan puncak. Oleh karena itu, desain atau pemilihan pekerjaan tersebut sangat penting.
Atasan sebagai Mentor
Dalam Model Pemagangan, bos menjadi mentor dan menaruh minat pribadi yang erat dalam membimbing dan mengembangkan para pemimpin mudanya, membantu mereka untuk memperluas pemikiran mereka, berbagi pengalaman dan kebijaksanaan, dan menggali lebih dalam untuk menunjukkan bakat spesifik masing-masing pemimpin. Beberapa bos akan lebih baik dalam peran mentor daripada yang lain. Atasan yang menunjukkan kurangnya minat atau mentalitas untuk mengamati tindakan, keputusan, dan perilaku bawahannya; akan gagal memberikan umpan balik dan pembinaan; dan/atau gagal melakukan observasi dan penilaian tajam tentang calon pemimpin, seharusnya tidak menjadi bos. Namun, bahkan bos-mentor terbaik pun tidak dapat melakukan pekerjaan tanpa bantuan pemimpin senior dan sumber daya manusia. Wawasan kolektif tersebut membantu mendeteksi lintasan pertumbuhan seorang pemimpin dan menginformasikan keputusan tentang ke mana pemimpin harus melangkah selanjutnya. Mengadopsi dan melaksanakan Model Pemagangan akan membutuhkan upaya yang sungguh-sungguh (serius) karena melibatkan perubahan cara orang berpikir dan bertindak di seluruh organisasi. Anda harus menerima bahwa pemimpin yang benar-benar berpotensi besar berbeda dari orang lain dan membutuhkan waktu dan perhatian yang tidak proporsional.
Pada saat yang sama, Anda harus lihat jelas bahwa meskipun pemimpin berbeda, mereka bukanlah manusia yang unggul. Sebaliknya, perusahaan harus melihat kepemimpinan apa adanya: pekerjaan berbeda yang membutuhkan bakat berbeda yang tidak dimiliki semua orang pada tingkat yang sama.
Memilih CEO Selanjutnya
Mengisi pekerjaan CEO adalah tantangan utama dari setiap sistem suksesi dan pengembangan bakat; dibutuhkan satu ton bijih kepemimpinan untuk menghasilkan satu ons emas CEO. Pekerjaan seorang CEO lebih menuntut secara intelektual, sosial, politik, dan psikologis. Dibutuhkan kemampuan mental yang tajam dan penilaian yang berpengalaman untuk menjadi pemimpin di tingkat tertinggi, jenis pemimpin terbaik telah diperoleh melalui pengalaman dan pembelajaran seumur hidup. Tetapi penilaian seperti itu tidak perlu seumur hidup untuk mendapatkannya. Dengan potensi kepemimpinan sejati dan pengalaman yang tepat, penilaian seseorang dapat meningkat lebih cepat dari yang Anda kira. Dengan kader pemimpin yang diberi jenis pengalaman yang tepat untuk dikembangkan melalui Model Pemagangan, perusahaan dapat mengharapkan untuk memiliki dua atau tiga kandidat yang layak untuk menjadi CEO ketika keputusan suksesi sudah dekat. Secara alami, tidak ada jaminan kandidat mana pun akan berhasil dalam pekerjaan itu, tidak peduli seberapa sempurna persiapannya. Peluang meningkat pesat ketika para pemimpin mendapatkan peluang dan umpan balik yang tepat, ketika dewan terlibat lebih awal dan mengenal kandidat dengan baik, dan ketika proses pemilihan CEO berikutnya ketat.
Mengapa Model Pemagangan (Appretinceship Model) Berfungsi?
Pembelajaran konsentris adalah konsep kunci dalam Model Pemagangan. Bayangkan perkembangan karier pemimpin berpotensi tinggi sebagai lingkaran konsentris yang memperluas cakupan dan kompleksitas, dengan lingkaran terdalam adalah kemampuan fundamental orang tersebut. Jika pekerjaan berikutnya melibatkan ruang lingkup dan kompleksitas yang lebih besar dan pemimpin memiliki bakat untuk menghadapi tantangan, dia akan mencari cara untuk menerapkan kemampuan inti pada situasi baru. Latihan/praktik yang disengaja (dirancang) adalah konsep kunci lainnya, yang sejalan dengan pembelajaran konsentris.
Praktik yang direncanakan (Deliberate Practice) — singkatnya, praktik kemampuan inti yang dikombinasikan dengan umpan balik dan koreksi diri — adalah cara para pemimpin bisnis menyempurnakan kemampuan dan penilaian mereka. Pemimpin paling diuntungkan jika umpan baliknya spesifik, konstruktif, dan real-time. Itulah mengapa atasan harus menyediakannya karena merekalah yang mengamati para pemimpin yang mempraktikkan kemampuan inti mereka.
Bagaimana Mengenali potensi kepemimpinan
Model Apprenticeship bergantung pada menemukan bakat kepemimpinan secara dini dan benar. Colgate-Palmolive, sebuah perusahaan yang senjata rahasianya adalah kedalaman kepemimpinannya, sampai ke tingkat puncak, adalah contoh yang bagus. Daniel Marsili adalah ‘wakil’ dari mesin bakat perusahaan, yang setiap saat bekerja erat dengan sekitar 500 orang atau lebih di antara 36.000 karyawan Colgate di seluruh dunia yang telah diidentifikasi sebagai “potensi besar global”. Proses identifikasi dan pengembangan kepemimpinan Colgate berlangsung di tiga tingkatan: lokal, regional, dan global. Pemimpin berpotensi tinggi perusahaan dipilih pada kriteria yang ketat. Tidak peduli kewarganegaraan negara mereka, kefasihan berbahasa Inggris diberikan, seperti gelar sarjana dari universitas terkemuka.
Berfokus pada Kualitas Kepemimpinan
Pilihan nyata Colgate dimulai dengan fokus pada beberapa kualitas kepemimpinan:
Proses identifikasi bakat, Colgate menekankan identifikasi awal para pemimpin berpotensi besar. Setelah teridentifikasi, Colgate melanjutkan untuk memperlakukan mereka sebagai pemimpin berpotensi tinggi dan konsisten serta jelas tentang tanda potensi kepemimpinan. Tantangannya, menurut Marsili, adalah memiliki mekanisme yang benar-benar baik untuk memastikan tidak ada pikiran yang terbuang percuma dan tetap mengikuti kemampuan, aspirasi, keterbatasan, dan kapabilitas orang banyak.
Indikator Lain dari Potensi Kepemimpinan
Di luar yang esensial, kriteria lainnya yang diamati pada para pemimpin dalam bisnis apa pun meliputi:
* Kapasitas dan kecenderungan untuk melihat sesuatu dalam konteks yang lebih luas.
* Dorongan dan agresi adalah kriteria umum dan mudah diamati bahkan pada orang yang sangat muda. * Kemampuan untuk menganalisis dan mensintesis data dalam jumlah besar dan membuat keputusan tidak hanya berdasarkan data tetapi juga berdasarkan intuisi.
* Pencarian penuh semangat untuk terus belajar dan berkembang.
* Integritas untuk mengatakan kebenaran setiap saat tanpa rasa takut dan tanpa mempertimbangkan konsekuensinya.
Berfokus pada Esensial
Salah satu cara untuk memikirkan tentang bakat mentah seorang pemimpin bisnis adalah dengan memikirkan dua helai heliks: ketajaman orang dan ketajaman bisnis. Permulaan untaian ini cukup banyak terjadi pada individu pada saat mereka mencapai usia 20-an. Setelah itu, kita dapat menguji ketajaman orang dan ketajaman bisnis seseorang dan memberi mereka kesempatan untuk mengembangkannya. Tapi kami belum tahu bagaimana menanamkannya pada orang dewasa yang kekurangannya sama sekali.
Keanekaragaman dan DNA (Diversity and DNA)
Perusahaan ingin melampaui kriteria umum ke kualitas, keterampilan, dan bahkan sikap tertentu yang relevan dengan bisnis mereka. Melakukan hal itu akan memberi mereka keunggulan dengan membedakan diri dari perusahaan lain. Tantangannya adalah untuk menentukan apa yang dianggap penting oleh perusahaan Anda dalam diri para pemimpinnya dan untuk memastikan kriteria tersebut mutakhir dan mengantisipasi di mana perusahaan akan berada dalam waktu dekat dan jauh. Setiap kumpulan kepemimpinan perusahaan memiliki “DNA”, atau kesamaan dalam susunan dasar para pemimpinnya. Perusahaan terbaik menyadari DNA mereka, tidak hanya untuk memastikan bahwa mereka memilih pemimpin yang cocok dengannya tetapi juga, untuk membentuknya dan dengan sengaja membedakannya dari kompetisi. Mereka merancang ke dalam kriteria pemilihan kepemimpinan mereka dengan tepat karakteristik, keterampilan, dan kemampuan yang ingin mereka tekankan.
Tempat Menemukan Pemimpin Berpotensi Tinggi
Pencarian pemimpin berpotensi tinggi dimulai dengan perekrutan. Menghindari kesalahan umum — mengidentifikasi sebagai pemimpin orang yang sebenarnya tidak, atau kehilangan pemimpin hebat di tengah-tengah Anda — berarti terus meninjau kembali kumpulan bakat, menyingkirkan mereka yang bakatnya tidak terwujud dan memungkinkan kemungkinan menambahkan pemimpin yang bakatnya tiba-tiba muncul untuk menerangi. Merekrut calon pemimpin dari perusahaan lain adalah penting untuk menjaga kumpulan bakat tetap beragam dan fleksibel. Meskipun masuknya talenta dari luar dapat mengganggu keterpaduan organisasi, nilai cara berpikir baru membuatnya bermanfaat untuk membawa orang luar sebagai pemimpin di beberapa tingkat di bawah CEO. Militer adalah contoh sumber bakat kepemimpinan lainnya. Pelatihan kepemimpinannya tidak ada duanya. Orang-orang yang telah melaluinya tampaknya memiliki minat alami dalam bisnis bisa menjadi taruhan yang bagus.
Menyesuaikan Jalur Pertumbuhan Pemimpin
Model Pemagangan mengharuskan perusahaan untuk kreatif dalam merancang trek bakat yang dirancang khusus yang membawa setiap pemimpin ke mana pun dia harus pergi untuk mengeluarkan bakatnya dengan cepat. Anda tidak hanya memilih sendiri pemimpin Anda; Anda juga memilih sendiri pekerjaan mereka sehingga setiap tugas memberikan tantangan perkembangan yang tepat bagi pemimpin tersebut untuk tumbuh secepat mungkin. Atasan harus bersedia mengambil risiko yang telah diperhitungkan dengan memberikan pekerjaan kepada pemimpin yang merentangkan mereka. Para pemimpin berpotensi besar sering kali tumbuh dengan cepat, dan jalur bakat mereka harus memungkinkan untuk ekspansi semacam itu. Mereka harus diberi pekerjaan yang beberapa tingkat dalam lingkup dan kompleksitas dan yang memaksa mereka untuk melatih keterampilan mental untuk menemukan jalan yang jelas melalui itu. Kapan lompatan terlalu besar? Ketika itu menempatkan pemimpin atau bisnis pada risiko yang tidak semestinya. Perusahaan harus yakin mereka dapat menahan konsekuensinya jika pemimpin tidak menghadapi tantangan.
Menentukan Jalur Pertumbuhan
Pencarian pekerjaan yang tepat untuk setiap pemimpin mengubah praktik konvensional yang ada saat ini sebagai satu pemahaman. Sebagian besar perusahaan mencoba mencari orang untuk pekerjaan itu. Dalam Model Pemagangan, pekerjaan dipilih, dirancang ulang, atau bahkan dibuat khusus untuk setiap pemimpin. Isi dari pekerjaan yang diberikan kepada para pemimpin adalah perbedaan krusial apakah Anda sedang mengembangkan mereka atau hanya memindahkan mereka. Tanggung jawab untung-rugi (Profit &Loss) sejak awal sangat penting bagi para pemimpin untuk mengembangkan inti CEO mereka. Setiap staf yang memiliki potensi kepemimpinan harus mendapatkannya. Beberapa orang staf naik tinggi di organisasi mereka melalui Silo fungsional(*), dan hanya ketika mereka berada di dekat puncak barulah mereka menarik perhatian CEO atau dewan. Saat itu sudah hampir terlambat untuk menempatkan orang tersebut dalam persaingan untuk posisi kepemimpinan senior. Inilah mengapa begitu sedikit calon CEO yang muncul dari teknologi informasi, sumber daya manusia, keuangan, hukum dan perencanaan strategis. Mampu menangani berbagai tantangan lingkungan global sangat penting bagi banyak pemimpin saat ini, jadi para pemimpin harus memperluas diri mereka melampaui satu budaya. Tidak cukup baik memiliki bawahan langsung di negara lain. Menjalankan bisnis di China dari New York adalah pengalaman yang sama sekali berbeda dengan tinggal di China saat menjalankan bisnis. Tidak setiap lompatan dalam pembelajaran membutuhkan pekerjaan baru. Beberapa perusahaan yang terorganisir secara fungsional memberikan pengalaman penting dengan menempatkan pemimpin potensial pada gugus tugas. WELL Point Inc., salah satu pengelola program kesehatan terbesar di Amerika Serikat dengan pendapatan tahunan sekitar $50 miliar, menguji para eksekutif muda berpotensi besar dalam pekerjaan reguler mereka dengan menugaskan mereka ke proyek-proyek yang merupakan bagian dari “Rencana 2010” perusahaan yang ambisius. ”Proyek-proyek itu menangani berbagai masalah perusahaan nyata, beberapa di antaranya melibatkan P&L. Para pemimpin yang ditugaskan kepada mereka memiliki mentor, dan seorang SDM mengelola program tersebut.
Silo fungsional dalam bisnis adalah tim karyawan, dikelompokkan berdasarkan fungsi, yang semuanya beroperasi secara terpisah satu sama lain, tanpa kolaborasi silang. Nama tersebut berasal dari cara penyimpanan biji-bijian yang memastikan pemisahan biji-bijian yang berbeda dan seringkali menggunakan distribusi dari atas ke bawah. Dalam silo fungsional, departemen diatur dengan cara yang sama: benar-benar terpisah, dengan informasi dan komunikasi meniru distribusi dari atas ke bawah.
https://www.spikenow.com
Membersihkan Jalur (Clearing the Path)
Tidak peduli seberapa baik Anda merencanakan pemimpin yang menjanjikan, Anda pasti akan mengalami berbagai kesulitan organisasi dan praktis. Anda harus kreatif dalam menemukan cara agar mereka tidak menghalangi kemajuan para pemimpin. Salah satu tugas yang paling menantang mungkin membuka blokir pekerjaan yang dipegang oleh seorang pemimpin yang telah melakukan pekerjaannya dengan baik tetapi tidak lagi berkembang. Situasi ini harus ditangani dengan hati-hati karena setiap pemimpin harus dihargai dan diperlakukan dengan bermartabat. Anda dapat meringankan gangguan dengan memastikan mereka juga mendapatkan pekerjaan di mana mereka dapat menemukan bakat baru dan berkembang. Anda mungkin menghadapi penolakan dari bos berpotensi besar, dan Anda harus memahami akarnya. Beberapa bos menolak untuk menugaskan pemimpin yang sedang naik daun karena mereka tidak ingin mengambil risiko pada seseorang yang keterampilan dan kapasitasnya belum teruji, atau mereka mungkin takut dikalahkan oleh orang yang ambisius dan agresif. Perlawanan tidak bisa ditoleransi. Penyebaran dan pengembangan bakat kepemimpinan perlu menjadi prioritas perusahaan yang dipahami dan ditindaklanjuti oleh setiap atasan. Ini adalah nilai inti. Siapa pun yang tidak terlibat itu tidak termasuk dalam pekerjaan bos.
Kebebasan untuk Gagal (freedom to fail)
Apa pun spesifikasi jalur bakat yang Anda rancang, mereka harus memberikan kesempatan kepada pemimpin Anda yang sedang berkembang untuk membuat kesuksesan mereka sendiri — atau tidak. Pengalaman belajar tidak akan lengkap, dan ujian tidak akan valid, jika seorang pemimpin tidak bebas untuk gagal. Lingkungan tempat Anda menempatkan pemimpin harus memenuhi tiga kriteria:
Kegagalan belum tentu merupakan akhir dari jalur bakat seorang pemimpin. Banyak orang yang gagal dalam satu pekerjaan berkembang ketika mereka dipindahkan ke pekerjaan lain yang lebih sesuai dengan bakat dan keterampilan mereka.
Peran Krusial Para Bos (Atasan)
Model Pemagangan menjadikan setiap atasan sebagai mentor dan pelatih yang menginvestasikan energi dan perhatian dalam membantu mengembangkan pemimpin berpotensi tinggi yang melapor kepadanya. Atasan adalah mata dan telinga perusahaan, mengumpulkan informasi tentang pemimpin, untuk menjawab pertanyaan penting: Pembelajaran apa yang sebenarnya terjadi?
Secara berkala atasan dan orang lain harus meluangkan waktu untuk mengumpulkan pengamatan mereka terhadap tindakan, keputusan, dan perilaku pemimpin. Dari situ, mereka dapat mengkristal di mana setiap pemimpin berada pada lintasan pertumbuhannya.
Intinya adalah menjaga agar para pemimpin tetap fokus pada satu atau dua hal yang harus mereka praktikkan dengan sengaja sehingga sifat pribadi mereka diasah dan keterampilan mereka diuji dan mudah-mudahan diperluas. Ini adalah proses pembelajaran konsentris. Semakin sering praktik yang disengaja, semakin banyak kapabilitas berkembang dan semakin dalam kapabilitas inti terukir.
Umpan Balik yang diniatkan dan direncanakan
Ketika umpan balik dilakukan secara serius, benar dan terencana, maka para pemimpin dengan tulus menghargainya. Nyatanya, mereka secara aktif berupaya mendapatkan, dan seluruh hubungan antara bos dan pemimpin menjadi lebih terbuka dan saling percaya. Komunikasi menjadi lebih jujur dan spontan, dan pembelajaran serta koreksi diri terjadi lebih cepat. Jika pemimpin tidak mendengarkan dan menyesuaikan diri, dia tidak lagi dianggap memiliki potensi tinggi. Umpan balik yang disengaja (deliberate feedback) harus menjadi bagian alami dari tinjauan operasi dan anggaran bulanan dan triwulanan yang sudah dilakukan bos. Bos harus mengajukan pertanyaan dan menjelaskan secara spesifik untuk mengetahui bagaimana perkembangannya, mengapa dan bagaimana pemimpin menangani situasi yang muncul — semuanya penting untuk dieksekusi. Setiap pemimpin yang akan datang mendapat manfaat dari umpan balik yang disengaja, tetapi untuk karyawan berpotensi besar, penting untuk menjaga momentum mereka. Setelah itu dipahami, harus jelas mengapa bos adalah orang terbaik untuk memberikannya dan mengapa pelatih luar sering kali mengecewakan. Mereka dilibatkan guna keterampilan mereka dalam aspek psikologis dan perilaku kepemimpinan, tetapi mereka tidak dalam posisi untuk melihat pemimpin beraksi dalam berbagai situasi.
Melacak Pertumbuhan Seorang Pemimpin
Setiap atasan harus memiliki rutinitas untuk secara berkala mengambil jeda dan mempertimbangkan kemajuan setiap bawahan langsung. Untuk beberapa bos, Tiga Bulan sekali sudah cukup. Mereka yang membiasakannya menantikan saat-saat itu, sama seperti mereka dengan bersemangat melacak angka triwulanan mereka. Ini harus di samping evaluasi kinerja dan jenis penilaian berbasis angka lainnya. Kebanyakan orang menganggap evaluasi berdasarkan angka adalah objektivitas tertinggi, tetapi angka saja bisa menyesatkan. Evaluasi yang mengandalkan mereka seringkali dangkal dan terkadang bahkan berbahaya ketika etika dan budaya perusahaan sangat penting bagi kesehatan bisnis jangka panjang. Organisasi harus membantu bos dengan “sesi kalibrasi ulang kepemimpinan” tahunan yang menggabungkan pengamatan dan pemikiran beberapa orang yang mengenal seorang pemimpin dan tujuan utamanya adalah pengembangan kepemimpinan. Sesi-sesi ini harus dirancang dan dilakukan untuk memungkinkan semua dimensi dan nuansa tentang orang tersebut muncul. Ini adalah cara untuk memperbaiki kesalahan penilaian oleh atasan dan mencegah pemimpin yang salah naik ke lintasan / jajaran kepemimpinan.
Dialog sebagai Alat Utama
Kunci untuk mengembangkan kalibrasi yang akurat dan bernuansa tentang pemimpin yang sedang naik daun adalah dialog yang difasilitasi secara berkala di antara beberapa orang yang telah mengamati tindakan pemimpin tersebut. Model Pemagangan meningkatkan percakapan tersebut di luar gosip sambil memungkinkan orang untuk mendiskusikan setiap pemimpin dalam bahasa sehari-hari, tidak dibatasi oleh kompetensi yang telah ditentukan sebelumnya yang digunakan beberapa perusahaan.
Sesi dialog harus melibatkan setidaknya empat orang yang memiliki pengetahuan langsung tentang pemimpin, termasuk bos orang tersebut, beberapa rekan bos, dan lebih disukai pemimpin pada level tinggi. HR harus memoderasi dialog. Fokusnya harus membuat kelompok menggali lebih dalam untuk menunjukkan hal-hal positif. Pada awalnya akan ada kecenderungan kelompok untuk menemukan kekurangan, tetapi itu membuang-buang waktu. Hal-hal positiflah yang membuat orang tersebut menjadi pemimpin yang berharga. Jika yang positif tidak ada, yang negatif tidak masalah.
Mengelola Pemagangan Secara Sistematis
Setiap perusahaan memiliki rutinitas formal untuk mengumpulkan data keuangan dan menyortir, menggeser, dan menganalisisnya. Sistem ini memberi manajer di semua tingkatan dan dewan direksi data yang konsisten dan terintegrasi untuk membuat keputusan berdasarkan fakta yang sulit. Tetapi hanya sedikit perusahaan yang secara sistematis menyusun informasi berguna yang sebanding tentang sumber daya kepemimpinan mereka.
Proses Sukses Colgate-Palmolive
Bisakah itu dilakukan? Tentu. Colgate-Palmolive, misalnya, telah menguasai proses seperti itu dan menikmati kesuksesan luar biasa dengan menggunakannya. Colgate mengukur dan mengelola bakat kepemimpinannya dengan hati-hati seperti halnya pangsa pasar, keuangan, dan ekuitas mereknya. Itu juga sering menilai kebutuhan kepemimpinan spesifiknya untuk mengidentifikasi kesenjangan apa pun antara pemimpin yang ada di dalam pipa dan kebutuhannya yang muncul. Bagaimana Colgate menjalankan prinsip ini? Ini dimulai dengan metodologi dan mekanisme yang seragam di seluruh dunia, memastikan proses yang sama untuk mengidentifikasi dan mengembangkan pemimpin digunakan di setiap lokasi dan mencakup semua fungsi — bukan hanya manajer lini dan umum. Kriterianya eksplisit, sehingga setiap orang memiliki konsep yang sama tentang seperti apa potensi kepemimpinan itu, tetapi mereka tidak ditetapkan. Manajemen senior Colgate secara terus-menerus menyempurnakan campuran tersebut sehubungan dengan kebutuhan baru untuk memenuhi persaingan, selera konsumen, pergeseran saluran distribusi dan perubahan mode komunikasi kepada konsumen di lebih dari 160 negara tempat korporasi beroperasi.
Model Colgate-Palmolive
Colgate dimulai di tingkat negara. Setidaknya setahun sekali tim kepemimpinan mencurahkan satu atau dua hari untuk diskusi perencanaan suksesi. Diskusi ini menghasilkan rencana pelatihan dan pengembangan yang diperbarui untuk setiap orang. Semua informasi masuk ke database dan menghasilkan profil seseorang yang menunjukkan dalam satu halaman informasi pribadi, riwayat pekerjaan dan pendidikan, peringkat kinerja, kekuatan, dan kebutuhan pengembangan mereka. Basis data juga mencakup rekomendasi untuk dua langkah pemimpin berikutnya, rekomendasi untuk tindakan pengembangan, dan bahkan nama calon penerus untuk posisinya. Berbekal semua informasi itu, seorang bos menghadiri pertemuan di luar kantor yang disiapkan untuk membahas orang-orangnya, mendapatkan masukan dari rekan kerja, dan membuat beberapa komitmen. Hasil umumnya adalah satu orang mungkin diminta untuk pergi ke kantor pusat Colgate di New York. Ketika sesi di luar lokasi berakhir dan orang-orang telah berkomitmen pada tindakan pengembangan yang disepakati, departemen SDM bertanggung jawab untuk memastikan hal itu terjadi. Ini memberikan tindak lanjut.
Proses yang sama terjadi setiap tahun di tingkat divisi geografis — Amerika Utara, Eropa, Amerika Latin, Asia, Afrika, dan Timur Tengah. Perbedaan utama adalah bahwa karyawan berpotensi besar global menjadi penerus yang mungkin untuk posisi kunci regional dan global. Karena gerakan semacam itu melibatkan banyak pemangku kepentingan, pembahasannya menjadi lebih kompleks. Langkah terakhir dalam proses terjadi di tingkat dewan di mana komite personalia dan organisasi mendapatkan presentasi dari tim senior tentang pemimpin operasional kritis yang memiliki kesempatan untuk mencapai posisi puncak. Panitia memastikan bahwa Colgate memiliki keseimbangan bakat yang baik di seluruh dunia berdasarkan fungsi dan geografi.
Penghargaan dan Pengakuan
Penghargaan dan pengakuan merupakan bagian penting dari proses pengembangan bakat Colgate. Colgate memastikan bahwa pemimpin berpotensi tinggi mereka diberi kompensasi dengan tarif di atas rata-rata pasar dan mereka menggunakan alat pengakuan khusus, seperti memberi mereka kepemilikan saham ketika mereka tidak memenuhi syarat. Colgate secara berkala memberi penghargaan kepada para pemimpin berkinerja terbaik di semua tingkatan dengan mengajak mereka berpartisipasi dalam apa yang disebutnya “program visibilitas”. Dalam lima tahun pertama karir mereka, misalnya, para pemimpin muda dapat diundang untuk berpartisipasi dalam “Tantangan Kepemimpinan” yang membawa karyawan berpotensi besar dari seluruh dunia ke New York selama seminggu.
Memilih CEO Yang Berpotensi Besar Sukses
Model Pemagangan sangat membantu dalam memperdalam kumpulan calon CEO. Tetapi ketika keputusan sudah dekat, dewan harus menggunakan alat dan teknik yang dirancang untuk menyelidiki secara spesifik pekerjaan CEO dengan perincian dan fokus yang tajam. Dewan harus memegang proses seleksi dan mendekatinya dengan pandangan yang segar dan objektif.
Tiga prinsip dasar harus memandu proses suksesi CEO:
Menentukan Kriteria CEO
Tidak ada yang lebih penting daripada menentukan kriteria yang tepat untuk seorang CEO baru. Banyak dewan/manajemen yang salah karena terlalu mengandalkan hal-hal yang diberikan, yang merupakan konten biasa dari deskripsi pekerjaan umum dan kriteria pencarian. Dewan harus menggali lebih dalam situasi perusahaan mereka, mendorong dan menyelidiki, membawa ahli dari luar, jika perlu, sampai mereka memiliki gambaran yang jelas tentang apa yang harus dilakukan dengan baik oleh CEO baru. Mereka perlu mengatasi perbedaan pendapat mendasar tentang arah perusahaan atau kesenjangan dalam memahami bisnis dan konteks eksternalnya. Mereka tidak dapat berhenti sampai dewan meringkas semuanya menjadi tiga atau empat keterampilan dan kemampuan khusus yang sangat penting. Ini adalah hal yang tidak dapat dinegosiasikan.
Membantu Sukses CEO Baru
Menjadi CEO adalah lompatan besar bagi para pemimpin. CEO harus memegang pekerjaan itu dalam tiga sampai enam bulan pertama, dan anggota dewan harus memberikan bantuan apa pun yang mereka bisa, apakah itu pembinaan dari direktur berpengalaman atau saran konkret untuk melengkapi keahlian CEO. Dewan harus yakin bahwa CEO baru yang mereka mencari dan mendengarkan masukan mereka tetapi juga tidak sepenuhnya tunduk kepada mereka. Pertimbangkan juga dampak membiarkan CEO yang keluar mempertahankan kursi manajemen. Umumnya, pengaturan ini yang menghambat penerus.
Mereka yang Tidak Dipanggil
Jika ada kandidat orang dalam lainnya untuk posisi CEO, dewan dan CEO yang akan keluar mungkin mencoba mengamanatkan agar CEO baru mengambil langkah untuk mempertahankan para pesaing. Ini adalah kesalahan. Jika mereka ingin tinggal, baiklah. Tetapi CEO baru harus bebas untuk menyusun timnya sendiri dan tidak harus melalui kekacauan yang tidak perlu karena mantan pesaingnya dipaksakan padanya. Hampir pasti bahwa pesaing lain untuk pekerjaan CEO akan meninggalkan perusahaan dalam satu atau dua tahun tidak peduli apa yang dilakukan CEO baru, jika hanya karena headhunter akan mengejar mereka.
Mengadopsi Model Pemagangan
Hanya sedikit perusahaan yang memiliki proses pengembangan kepemimpinan yang mengikuti prinsip-prinsip yang ditetapkan dalam ringkasan ini. Tetapi semakin banyak yang menyadari perlunya proses pengembangan kepemimpinan yang komprehensif dan berada dalam berbagai tahap pelaksanaannya. Model Pemagangan tidak menuntut perusahaan untuk mengikutinya secara mendetail; prinsip-prinsiplah yang pada akhirnya diperhitungkan. Perusahaan mana pun yang mencoba membangun program pengembangan kepemimpinan yang lebih baik dapat belajar dari mereka yang telah melakukannya sebelumnya. Upaya Anda hampir pasti akan berbeda dalam beberapa hal mendasar. Tetapi Anda pasti akan menghadapi beberapa masalah yang sama yang dihadapi orang lain. Beberapa akan filosofis, beberapa budaya dan beberapa hanya mekanis.
Apa yang Dapat Dilakukan Seorang Pemimpin?
Pemimpin individu dapat dan harus merangkul Model Pemagangan — bahkan jika perusahaan mereka tidak. Mereka yang percaya bahwa mereka memiliki potensi kepemimpinan yang belum ditemukan harus bertanggung jawab atas pembelajaran dan pengembangan mereka sendiri. Mereka harus membuat keberuntungan mereka sendiri. Pemimpin dapat menciptakan keberuntungannya sendiri dengan mencari tahu kapan dan di mana peluang berada. Jika tidak di perusahaan Anda saat ini, carilah tempat di mana bakat Anda dapat digunakan, dikenali, didorong, dan dikembangkan. Pencarian, yang akan berlanjut sepanjang karier Anda, merupakan upaya tiga bagian:
Beberapa orang mungkin pada suatu saat harus menghadapi kesadaran bahwa terlepas dari aspirasi mereka untuk kepemimpinan, mereka sebenarnya tidak memiliki bakat mentah untuk itu. Mungkin diperlukan beberapa pengujian dan kejujuran yang brutal untuk menentukan apakah kepemimpinan benar-benar jalan terbaik bagi Anda, atau apakah bakat alami harus membawa ke arah yang berbeda. Ingat bahwa kepemimpinan adalah pekerjaan/tugas, bukan lencana kehormatan.
Translated from Ram Charan Book Summary – Leaders at all levels
by Safrin Heruwanto – Larasluhur Indonesia Foundation